※ 引述《cherubx (DanzYam)》之銘言：
三年了，來更新一下近況。
預計未來兩年，除非我對自己的認知有大翻轉，或是突然換到超級風口產業，不然目前的
狀態應該就是我職涯的天花板了。雖然還是在持續精進，但對有些特定技能點不太有興趣
。身為一個非技術職的工種，真的很難單靠技術無腦往上爬。
一直以來，老闆覺得我缺的是 Visibility、Transparency、Documentalization；來到美
國辦公室後，又多了一個 Alignment。觀察一年後，我發現其實跟以前在台商、陸商的邏
輯沒什麼不同，但唯獨 Alignment 這塊，真的是天差地別。
1. Visibility
這在升到 Manager 之後顯得格外重要。我們公司升遷看的是「貢獻度」與「對團隊的影
響力（Impact）」。
因為 WFH 是主流，如果你不刻意創造影響力，根本沒人知道你是誰。偏偏升級要經過委
員會投票，當各路老大對你沒印象時，這輩子基本上就無望了。這件事在台陸廠也存在，
但美商要求得更早、也更「刻意」。
2. Transparency / Documentalization
這部分比較像美商或 WFH 的特性。老闆會關注所有案子，單交週報絕對不夠。會議紀錄
、待辦事項、瑣碎進度，最好通通丟進群組，讓他們隨時想看都能看到（雖然他們通常只
會看 10%，但我認為這更像是一種「工作留痕」或 CYA）。
關於寫文檔（Documentalization），我以前常被詬病 PRD 太偏技術、太糾結實際解決方
案，導致其他跨部門團隊看不懂。來美國後我才發現，PM 的 PRD 重點不是寫給 RD 看了
，而是寫給 X-team 跟老闆看的。
現在我的 PRD 已經寫到信手拈來，在不考慮可行性的前提下，根本不會有任何思考卡住
的問題...囧。
以前我不愛寫這些，覺得「結果論」最重要；但現在公司更看重 Alignment。就算結果不
行，只要 Team Alignment 做得好，360 度評比的分數照樣好看。
3. Alignment (對齊/通靈)
這是我覺得差異最大的地方，主要來自兩個點：
對硬體的認知落差：
美國總部這邊全是純軟體背景，對硬體限制理解有限。他們總覺得「做不出來是因為你沒
想到好方案」。時間來不及會先妥協，但過了半年又會拿出來再提一次。同一個需求我被
提過四次，結論都是做不到，但在老闆眼裡，這反而變成了「你沒跟團隊對齊好」的問題
。
以前我會解釋設計細節想讓他們理解，結果他們沒法理解；現在我學乖了，直接「說故事
」，結果皆大歡喜，所有事情都順了。
外國人「每個人都是主體」的工作習慣：
跟美國研發團隊開會，每個人都有一堆想法要表達。這跟以前在台陸商大家針對「問題本
體」去討論不太一樣，他們更傾向藉由這個問題去「拓展知識邊界」。
這種持續發散的需求導致工作非常痛苦，因為我們老大不會跳出來說這叫 Out of scope
。發散的需求＋第一點的認知落差，真的會讓人瘋狂。
現在我已經比較習慣這種 Align 方式，開始下游刃有餘了（只要開會時內心不去想
Deadline...）。
4. 語言的天花板
最後還是回到語言問題。用中文溝通時，我能精準猜到對方提問的動機、想做什麼，甚至
能完全站在對方立場把事情想透；但換成英文，我就沒辦法做到這種「穿透感」。
這也是為什麼我覺得還需要兩年，才有機會穿透這層職涯天花板。